張全雷，1982年出生(shēng)，畢業于合肥工(gōng)業大(dà)學經管學院工(gōng)商(shāng)管理專業，2012年2月創辦國華公司，開(kāi)創北(běi)鬥衛星高精度GNSS應用于駕考系統的先河。駕校高精度GNSS模拟考試車(chē)創始人，駕校電(diàn)子教練發明人;國華公司，嘻哈網絡創始人，國華書(shū)院發起人兼執行院長，安徽省駕培行業協會副會長，2015年7月出任中(zhōng)國最大(dà)移動互聯網學車(chē)“嘻哈學車(chē)”董事長兼CEO。

    我(wǒ)們自己畫了一(yī)張戰略圖，特别清醒地認爲，應該解決中(zhōng)國人學車(chē)難的問題，盡可能最大(dà)化地使用移動互聯網資(zī)源，帶來環保的收益。

    去(qù)年七月初七中(zhōng)國人的情人節，國華光電(diàn)、嘻哈學車(chē)突然宣布，原國華光電(diàn)董事長兼首席執行官張全雷出席國華光電(diàn)、嘻哈學車(chē)聯合CEO。就在市場一(yī)片嘩然之際，張全雷和他的團隊依舊(jiù)保持低調面對市場。如今合并已經過去(qù)半年多的時間，張全雷首次站上台前.......昨日作爲華東地區唯一(yī)的參與媒體(tǐ)與張全雷對話(huà)，暢談國華光電(diàn)、嘻哈學車(chē)合并後開(kāi)拓新業務的暢想及未來。

融合好合并後騰出資(zī)源開(kāi)拓新業務

    “隻有一(yī)個事業足夠偉大(dà)，大(dà)家才會爲了一(yī)件事情放(fàng)棄一(yī)些東西，我(wǒ)們放(fàng)棄了自己的固守或者堅持心。”

    在國華、嘻哈内部，都知(zhī)道張全雷是個工(gōng)作狂，從上午6：00到淩晨2點，基本上都是張全雷的工(gōng)作時間。按照約定時間，張全雷出現在交流會現場，簡單地将頭發打理一(yī)下(xià)，一(yī)身簡約的休閑服飾，既有CEO的氣場也像溫和的鄰家大(dà)哥。

    對于外(wài)界一(yī)直質疑兩家公司能否很好的整合，張全雷說：“國華光電(diàn)和嘻哈學車(chē)是中(zhōng)國合并曆史上比較少有的。我(wǒ)看過很多并購案子，很少能看到融合這麽好的。”我(wǒ)們融合的好也有我(wǒ)們内在力量。

    “我(wǒ)們現在稱線下(xià)團隊爲‘國華那邊的兄弟(dì)’。”張全雷笑着說：“國華光電(diàn)他們主要運營的是考試系統業務，兩邊線下(xià)的業務整體(tǐ)都是嘻哈戰略部負責人在做。駕培這一(yī)塊是國華、嘻哈都在并行往前走。”張全雷認爲，國華光電(diàn)和嘻哈學車(chē)合并後，使得兩家公司的資(zī)源、産品、技術高度融合。因此能夠騰出資(zī)源開(kāi)拓新的業務。

    對于合并後的效果，張全雷直言自己很滿意。“我(wǒ)覺得最驕傲的一(yī)點我(wǒ)們兩個團隊都有極大(dà)的包容心，盡管看似風馬牛不相及的業務範疇，突然間放(fàng)下(xià)就能夠擁抱在一(yī)起，這是很需要高度、格局和胸襟的。我(wǒ)們覺得自己做的事情是有意義的，如果隻是爲了賺錢那就會沒有任何凝聚力。隻有一(yī)個事業足夠偉大(dà)，大(dà)家才會爲了一(yī)件事情放(fàng)棄一(yī)些東西，我(wǒ)們放(fàng)棄了自己的固守或者堅持心。”

咋賺錢搭平台暫不引入盈利業務

    在平台上做業務的延展才有平台的價值。就像當年的淘寶，不是一(yī)個垂直鏈條，而是一(yī)個大(dà)平台，什麽都在裏面賣，用戶才會越來越多，學車(chē)其實也一(yī)樣的。”

    學車(chē)軟件作爲一(yī)個典型的移動O2O入口，未來擁有非常大(dà)的發展空間。嘻哈學車(chē)将來會不會引入其他盈利業務?

    對此，張全雷明确表示“對于盈利，在短期内并沒有太大(dà)的考量。但是我(wǒ)們覺得很多合作要考慮消費(fèi)者，無論O2O還是各種各樣的合作，一(yī)定要給消費(fèi)者提供利益，這個才是核心。消費(fèi)者有附加值的我(wǒ)們會推，這些服務隻要有價值一(yī)定會能盈利。但是盈利在我(wǒ)們的戰略中(zhōng)是第二個被考慮的。”

    對于未來O2O業務的具體(tǐ)形态，張全雷設想了這樣一(yī)個場景—“未來我(wǒ)們知(zhī)道學員(yuán)可能要去(qù)咖啡館，我(wǒ)們有可能給他提供一(yī)個服務，在練車(chē)時就可以把咖啡點了，把費(fèi)用付了，他練習之後咖啡準備好了，他掃個碼就結束。”

    對于未來的發展，張全雷說他們的策略是做淘寶一(yī)樣的平台。“在平台上做業務的延展才有平台的價值。這不是說我(wǒ)們有多貪心，它确實是我(wǒ)們這個業務生(shēng)存之道，就是必須要把平台搭建起來，就像當年的淘寶，不是一(yī)個垂直鏈條，而是一(yī)個大(dà)平台，什麽都在裏面賣，用戶才會越來越多，互聯網學車(chē)其實也一(yī)樣的。”

    而說到未來的盈利，張全雷則認爲：“亞馬遜也是不盈利的，他所有的錢都是提高速度的，盈利不盈利可能毛利潤上大(dà)家都盈利了，淨利潤上有一(yī)個費(fèi)用，補貼回去(qù)的成本做别的了。”張全雷停頓了一(yī)下(xià)說：“最經典的案例就是淘寶。阿裏創建淘寶2003年，10年免費(fèi)。今天的互聯網都是一(yī)樣的，如果早期想賺錢，想盈利是必死無疑的。”

戰略觀最大(dà)化使用資(zī)源解決學車(chē)難

    怎麽樣解決學員(yuán)的問題，教練員(yuán)的問題，以及駕校的問題，是在解決我(wǒ)們企業怎麽生(shēng)存的最核心，隻要把這三方都伺候好了嘻哈學車(chē)才有可能有未來!

    嘻哈學車(chē)最近推出了互聯網約車(chē)、網上報駕校、嘻哈号外(wài)自媒體(tǐ)業務，其業務範圍越來越廣。那麽嘻哈學車(chē)的戰略到底是什麽?

張全雷給出的答案是：“我(wǒ)們自己畫了一(yī)張戰略圖，特别清醒地認爲，應該解決中(zhōng)國人學車(chē)難的問題，盡可能最大(dà)化地使用資(zī)源，帶來環保的收益，這些都是我(wǒ)們希望帶來的效果。”

    張全雷這樣分(fēn)析業務模式維度：“學車(chē)現在有太多的方式，我(wǒ)們大(dà)概有這樣子的一(yī)個戰略闆塊，一(yī)個從價位上有一(yī)個區分(fēn)，從學車(chē)的方式上有一(yī)個區分(fēn)，從學員(yuán)本身學員(yuán)是誰有一(yī)個大(dà)概的區分(fēn)，有幾個維度來分(fēn)我(wǒ)們到底哪一(yī)塊業務是針對什麽樣子的一(yī)個業務模式。”張全雷解釋說：“我(wǒ)們其實就是一(yī)家互聯網服務公司，我(wǒ)們學習的應該是全球最好的互聯網服務公司他們怎麽做的。”

    “怎麽樣治标治本解決學員(yuán)的問題，教練員(yuán)的問題，以及駕校的問題，是在解決我(wǒ)們企業怎麽生(shēng)存的最核心，隻要把這三方都伺候好了嘻哈學車(chē)才有可能有未來。怎麽做好呢，就是怎麽樣用大(dà)數據解決教練車(chē)的使用效率。”對于如何改革和達到共赢?張全雷說：“我(wǒ)們想的方法就是用降低教練車(chē)零空轉提高單位時間的方式，教練車(chē)大(dà)數據接單以及将來叫單的方式提高他的收入，使得駕校單位教練車(chē)及教練員(yuán)剩下(xià)的錢很多，這樣大(dà)家都很開(kāi)心。我(wǒ)們作爲一(yī)個平台方，最重要的還是先讓模式走起來，這個是總核心。在我(wǒ)們平台上每天接單量是全國NO.1，是競争對手的3倍左右。我(wǒ)們希望各位朋友撐我(wǒ)們一(yī)把，撐出一(yī)個中(zhōng)國将來移動互聯網最大(dà)的公司。”